I servizi nel marketing del turismo

I servizi nel marketing del turismo riguardano la gestione degli aspetti intangibili del prodotto turistico.

Nel settore dell’ospitalità, gli aspetti intangibili dell’attività contano molto, e dunque la loro gestione richiede una maggiore attenzione ed ha delle specificità uniche.

La maggior parte delle imprese turistiche combina aspetti tangibili ed aspetti intangibili

Pensiamo, ad esempio, ad un albergo, un bed & breakfast, una residenza turistica, una compagnia aerea, una SPA, e così via.

Tutte queste attività combinano aspetti tangibili ed intangibili in un modo che difficilmente si può scindere.

Per questo motivo, è fondamentale, nel marketing del turismo, sviluppare una radicata cultura del servizio, basata sulla capacità di servire e soddisfare il cliente.

La creazione di questa cultura del servizio, e la sua implementazione all’interno del sistema-azienda, deve partire dal vertice e scendere a cascata fino alla base della gerarchia dell’impresa.

Le caratteristiche appena viste sono proprie dei servizi in generale, e quindi anche dei servizi nel marketing del turismo.

I clienti che acquistano prodotti e servizi di imprese attive nel settore dell’ospitalità possono essere frenati nell’acquisto per via del fatto di non poter sperimentare anticipatamente il prodotto.

Il cliente non può provare il prodotto prima

Gli operatori di marketing nel settore dell’ospitalità, devono intervenire per mitigare il rischio percepito dal cliente, mediante iniziative specifiche, come ad esempio prove preliminari, testimonianze di soddisfazione, diffondere il passaparola di altri utenti che hanno già provato il servizio ecc…

I servizi nel marketing del turismo: gestire la capacità

Come si è detto:

Le imprese operanti nel settore dell’ospitalità non possono accumulare scorte.

Questo è un problema rilevante quando ci sono fluttuazioni della domanda.

Ad esempio, un produttore di sedie, ferma restando la capacità di magazzino, può produrre più sedie dell’occorrente nei momenti in cui la domanda è minore, in modo da accumulare scorte, e far fronte a picchi di domanda che altrimenti non potrebbero essere soddisfatti data la capacità produttiva.

P.S. Per un approfondimento importante relativo a questo e ad altri argomenti, consiglio vivamente la lettura del testo “Gestione delle operations e dei processi” di Nigel Slack.

Si pone dunque, per le imprese turistiche, il problema di come gestire la capacità in funzione delle fluttuazioni della domanda.

Per fare ciò, è possibile:

• Incrementare il numero di persone che un dipendente è in grado di servire.
  
• Fornire una formazione trasversale ai dipendenti
  anziché destinare un dipendente ad una sola operazione, o ad un solo insieme di operazioni, formare il dipendente in modo da poterne svolgere diverse nei periodi in cui la domanda è inferiore, in modo da adattare la forza lavoro alla domanda
  
• Utilizzare dipendenti part-time
  
• Noleggiare o condividere strutture e attrezzature aggiuntive
  per esempio, nel caso della biancheria da letto e da bagno, un albergo, piuttosto che dedicare dei dipendenti a questa operazione (che poi saranno sottoutilizzati quando la domanda è minore, nei periodi di bassa stagione), può scegliere di noleggiare la biancheria da letto, in modo da usare soltanto il necessario.
  
• Programmare la chiusura nei periodi di scarsa domanda
  
• Outsourcing: esternalizzare certi processi di impresa, come ad esempio le pulizie, in modo da acquistare il servizio di pulizia soltanto quando c’è domanda

Ovviamente tutti questi punti sono da valutare caso per caso.

Ci sono certi servizi che possono facilmente essere esternalizzati, e osservando la componente economico-finanziaria, risulta evidente la convenienza all’esternalizzazione.
Tuttavia, sebbene talvolta sia conveniente esternalizzare sotto il profilo economico-finanziario, alcune imprese turistiche potrebbero comunque decidere di mantenere alcuni processi all’interno dell’impresa, perché questi processi hanno una particolare importanza strategica, oppure sono dei servizi chiave in termini di soddisfazione del cliente, e l’impresa può volerli mantenere all’interno, per averne un controllo maggiore.

In questi casi, dunque, sebbene sia possibile adeguare la capacità alla domanda, il management può ritenerlo non opportuno.

Gestire la domanda

Quando non è possibile, o non è ritenuto opportuno, adeguare la capacità alla domanda, ci sono dei metodi ai quali si può ricorrere per gestire la domanda.

A titolo esemplificativo, alcuni metodi sono:

• Utilizzare la leva del prezzo per creare domanda o ridurla
  l’esempio più banale è quello di un’impresa ricettiva che aumenta i prezzi in alta stagione e li riduce in bassa stagione.
  
• Utilizzare le prenotazioni
  in modo da conoscere a priori una parte della domanda
  
• Ricorrere all’overbooking
  l’overbooking, in parole povere, consiste nell’accettare più prenotazioni di quelle che effettivamente si possono soddisfare, prevedendo che qualcuno rinunci al viaggio, o lo cambi con un altro viaggio.
  
  Questo sistema è prevalentemente utilizzato dalle compagnie aeree.
  Ecco un articolo interessante riguardo all’overbooking, per avere maggiori informazioni:
  https://www.ilpost.it/2017/04/12/overbooking-aereo/
  
• Adottare l’approccio del Revenue Management
  il Revenue Management non è altro che un approccio per impostare il prezzo in modo da poter gestire la domanda
  
• Creare eventi promozionali.

La qualità dei servizi nel marketing del turismo

La qualità nei servizi turistici è, come abbiamo detto, un fattore fondamentale.

Definire la qualità di un servizio, e poterla misurare, da un vantaggio alle imprese turistiche.

Il modello qui presentato, pur non essendo un modello perfetto, per diversi motivi, è comunque molto utilizzato ed è un punto di partenza per la misurazione della qualità dei servizi turistici.

Il modello SERVQUAL

SERVQUAL è l’acrasi di Service Quality.

Il modello è stato proposto da tre accademici (Parasuraman, Berry e Zeithmal)nel 1988.

La Service Quality percepita dai consumatori è il risultato del confronto tra le aspettative relative al servizio, e la percezione che hanno del servizio che viene loro reso.

La qualità del servizio viene quindi misurata come differenza tra aspettative e percezione.

Ci sono 5 dimensioni che definiscono la qualità del servizio, misurate da 22 item:

• Vantaggi tangibili (servizi fisici, equipaggiamento, aspetto del personale)
• Affidabilità
• Sensibilità
• Sicurezza
• Empatia

A ciascuna di queste dimensioni sono assegnati degli item misurabili.

Le aspettative dei clienti sono influenzate da: passaparola, bisogni personali, esperienze precedenti ecc…

Gli autori hanno individuato 4 possibili cause del gap tra aspettative e percezione, che determinano un giudizio negativo sulla qualità del servizio.

SERVQUAL SCORE = Perception Score – Expectation Score

Se il risultato è maggiore di zero (ovvero la qualità percepita è superiore alla qualità attesa), allora si può parlare di una buona qualità del servizio.

Limitazioni del SERVQUAL model

È ovvio, come si è premesso, che questo sistema non è esente da critiche.

Questo modello non tiene conto del punto di vista degli operatori e della loro concezione di qualità.

Le informazioni riguardanti le aspettative possono essere distorte.

Questo modello, inoltre, misura la percezione della qualità, e non un concetto più ‘oggettivo‘ di qualità.